最近听到的最多的就是讲故事和场景两个词。我们尽可能地还原用户在特定的环境下所产生的行为。在场景中判断用户怎样使用我们的产品，但这个讲故事和场景不是我们今天的主要内容，楼主以后会仔细说这一块。今天想运用这样的思维来还原一下立项的场景。调动大家更多感官体验，只想为各位童鞋能提供更真实的体验。

在立项的过程中，总时长不确定，如果项目比较赶，可能经过半个月左右的时间去做，如果想考虑更周全，可能2个月左右。现在咱们就拿最短的时间为主进行说明吧。半个月在工作时间来看其实就是，10天（2个礼拜）的工作内容加上最后一天的总结。

主要的思路是：Boss看中一个商机，然后由一个商业机会延伸出来某个产品的功能，再在这个功能上进行产品完善，最终目标是做出MVP（Minimum Viable Product ，即最简化可实行产品，MVP是一种产品理论，这个概念听起来复杂，不过你可以把它想像成是一部电影的剧情大纲，或是一部漫画的角色介绍）。

在立项的阶段，基本上每天都会有会议，会议的参与人主要是PM和设计师以及项目负责人，Boss只是阶段性查看一下成果，工程师偶尔参加。主要由项目负责人来push进度，当然，项目负责人也有可能就是PM本身。

每天大家都会进行一次一两个小时的头脑风暴，根据前一天的结论，大家会后去翻阅资料，自己先给出完整的总结之后，第二天再进行讨论，如此反复。也不那么绝对，可能遇到的问题比较麻烦，大家就多花点时间做研究或者直接做一些demo上手试试看效果。

此时PM的任务非常重要，需要在众多的idea中筛选并且保持产品核心功能和目标用户不变。所以，一个优秀的产品经理，一定是原则性非常强，并且在众多压力下能够有充分的能力让大家信服。

在立项阶段有几个特点：

1.变动时常有。

楼主知道，不管是设计师，程序员，都非常讨厌需求的变动。变动意味着所有的设计稿和代码都得重新进行，一片心血付诸东流。PM也会受到大伙所有的喷子（PM确实不好当啊）。但是在立项阶段，设计师需要告诉自己的是：让自己了解产品更多的走向，给产品更多发挥它价值的空间，不要太限制住自己。哪怕是MVP已经完成，产品走向迭代的过程，也不要抱怨变动，每一次的变动都有可能是纠错的过程，每一次的变动都意味着产品与市场联系地更加紧密。

2.功能越核心越好，产品越简单越好。

在立项阶段，团队的目标就是，用最短的时间做出能够马上放到市场上进行验证的MVP。这个时候市场反馈在产品上最好更改，甚至产品的方向也能马上进行调整。MVP 的功用就是让你拿来接触客户，从很早就根据客户的回馈来改进你的产品。典型的错误就是窝在家里做没人要的产品 ，却自以为很有进度。大家的经验是，使用者要的东西往往是非常容易做的，但是也是最容易被你忽略的，如果你不一开始就跟用户接触，就很难知道这些内幕。

3.用最接地气的方案，方便工程师进行开发。

避免出现太创新的设计方案或交互，让工程师花费大量的时间去实施。用最朴实的设计语言表达最有价值的核心功能就是这个阶段最完美的方案。

立项阶段过后，PM会出基于大家统一的MVP的基础上进行PRD文档的输出，设计师也开始真正上手干活。

当然，以上只是创业公司最简单粗暴的做法，在这样扁平化管理的前提下，团队的效率达到最高化。顺利的话，时间段可能缩得更短。Google团队就教过大家5天搞定产品设计~